Anleitung Systemisches Konsensieren (SK)

Inhaltsübersicht

• Was ist Systemisches Konsensieren?
• Warum bewerten wir mit Ablehnung (Widerstand/Einwand) statt mit Zustimmung?
• Die Einwandsfrage vs. Widerstandsabfrage
• Wünsche an die gute Lösung
• Ablauf eines SK-Prozesses
• Passivlösung
• Prozessvorschläge: Entscheidungen auf der Meta-Ebene
• Kooperative Entscheidungsvorbereitung
• Die zwei Achsen: Zustimmung und Widerstand/Akzeptanz
• Priorisieren
• Berechnung der Akzeptanz
• Politische und gesellschaftliche Relevanz
• Grenzen und Herausforderungen
• Zusammenfassung

Was ist Systemisches Konsensieren?

Systemisches Konsensieren (SK) ist eine Methode zur gemeinsamen Entscheidungsfindung in Gruppen , die auf dem Prinzip der Widerstandsabfrage basiert. Ziel ist es, Lösungen zu finden, die den geringsten Gesamtwiderstand auslösen und damit die höchste Akzeptanz innerhalb der Gruppe erzielen. Dabei wird nicht gefragt, wer „dafür“ ist, sondern wie groß der Widerstand gegen einen Vorschlag ist.

Durch diesen Perspektivwechsel wird:

• Konfliktpotenzial sichtbar,
• Machtmissbrauch reduziert,
• und eine kooperative, tragfähige Lösung ermöglicht.

SK fördert Rücksichtnahme, bezieht alle Meinungen ein und vermeidet das Gegeneinander klassischer Mehrheitsentscheidungen.

Warum bewerten wir mit Ablehnung (Widerstand/Einwand) statt mit Zustimmung?

Bei Gruppenentscheidungen ist es meist nicht erforderlich, dass alle begeistert für einen Vorschlag sind. Viel wichtiger ist, dass niemand gravierende Einwände hat. Deshalb fragt SK nach dem Widerstand.

Gründe für die Widerstandsabfrage:

• Konfliktpotenzial sichtbar machen: Widerstand zeigt an, wo es Reibungspunkte gibt, die in der Umsetzung problematisch werden könnten.
• Ablehnung minimieren statt Zustimmung maximieren: Tragfähigkeit entsteht, wenn möglichst wenig Ablehnung vorhanden ist.
• Kooperatives Verhalten fördern: Durch das Sichtbarmachen von Einwänden werden neue, oft innovativere Lösungen gefunden.
• Vermeidung von Polarisierung: Mehrheitsabstimmungen wirken polarisierend, die Frage nach dem Widerstand wirkt deeskalierend, da die Menschen sich gehört und ernst genommen fühlen.

Durch den gemeinsamen Prozess und die skalierte Widerstandsabfrage haben letztlich alle gemeinsam an der Lösung mitgewirkt und sind davon überzeugt.

Wann ist eine Zustimmungsabfrage trotzdem sinnvoll?

Eine zusätzliche Abfrage von Zustimmung kann sinnvoll sein, wenn:

• insgesamt wenig Widerstände vorliegen (hohe Akzeptanz ist schon erreicht)
• mehrere Vorschläge mit ähnlich geringem Widerstand zur Auswahl stehen
• besonders bei Priorisierungen (siehe unten).

Dann kann eine skalierte Zustimmungsabfrage helfen, um feine Unterschiede in den Präferenzen sichtbar zu machen.

Die Einwandsfrage vs. Widerstandsabfrage

Gibt es nur einen Vorschlag, wird die Einwandsfrage gestellt: "Hat jemand einen Einwand gegen diesen Vorschlag?"
Gibt es keinen Einwand, kann der Vorschlag umgesetzt werden. Gibt es mind. einen Einwand, wird nach weiteren Vorschlägen gefragt, und ein SK-Prozess angestoßen. Dieser besteht im einfachsten Fall aus dem Sammeln und Aufschreiben von Vorschlägen und deren Bewertung mit Widerstandspunkten. Diese werden händisch gezählt und neben die Vorschläge geschrieben. (Details siehe unten).

Situation	Frageform	Begriff	Typ
Nur 1 Vorschlag	„Hat jemand einen Einwand gegen diesen Vorschlag?“	Einwandsfrage	Geschlossene Ja-Nein-Frage
Mehrere Vorschläge	„Wie groß ist dein Widerstand gegen diesen Vorschlag?“	Widerstandsabfrage	Offene Skalenfrage (0-10)

→ Der Unterschied liegt in der Frageform, nicht im Begriff (Einwand/Widerstand).

Wünsche an die gute Lösung

Bevor konkrete Vorschläge gesammelt werden, ist es hilfreich, die Wünsche an eine gute Lösung festzuhalten. Diese liegen meist auf einer übergeordneten Ebene und haben oft eine verbindende Wirkung: Viele merken, dass sie ähnliche Grundanliegen haben – etwa Fairness, Umsetzbarkeit oder eine Lösung, die möglichst viele mitnimmt.

Die Wünsche dienen als gemeinsame Orientierung für die nächsten Schritte. Sie helfen beim Formulieren neuer Vorschläge und beim späteren Bewerten. Zugleich bringen sie eine positive Ausrichtung in den Prozess: Noch bevor über Einwände gesprochen wird, entsteht ein Bild davon, was die Gruppe sich wünscht – eine gemeinsame Vision, die verbindet.

Die „Wünsche an die gute Lösung“ sind damit ein systemisch wichtiges Element: Denn obwohl die eigentliche Bewertung über den Widerstand erfolgt, ist das Positive von Anfang an mit dabei.

Der Ablauf eines SK-Prozesses

Im Folgenden wird der Ablauf eines SK-Prozesses mit mehreren Vorschlägen und Widerstandsabfrage beschrieben.

1. Formulierung der Fragestellung und des Rahmens

• Was soll entschieden werden?
• Ist das ein Thema für eine Gruppenentscheidung?
• Was ist der Rahmen?
• Wer ist betroffen und soll beteiligt werden?
• Was ist die Passivlösung (Status Quo)?

2. Vorschläge sammeln

• Sammlung alternativer Lösungsvorschläge, inkl. Passivlösung.
• ev. Zwischenbewertungen, Ergründen der Widerstände und Sammeln weiterer Vorschläge.

3. Widerstandsabfrage

• Frage zu jedem einzelnen Vorschlag: „Wie groß ist dein Widerstand gegen diesen Vorschlag?“
• Skala von 0–10: 0 = kein Widerstand → das kann sowohl Begeisterung als auch Gleichgültigkeit bedeuten.
• Es wird nicht nach Zustimmung gefragt.
• Die Vorschlägewerden unabhängig voneinander bewertet; sie stehennicht in Konkurrenz zueinander:

o Eine Person kann mehreren Vorschlägen denselben Widerstandswert geben.

o Daher gibt es keine Obergrenze für die von einer Person vergebenen Widerstandspunkte.

o Die Vorschläge werden auch nicht gerankt.

4. Auswertung

• Die Widerstände pro Vorschlag werden addiert.
• Die Vorschläge werden nach aufsteigendem Gesamtwiderstand gereiht. Die beste Lösung ist jene mit dem geringsten Widerstand (= der höchsten Akzeptanz).
• Vergleich mit der Passivlösung: Vorschläge mit höherem Widerstand als die Passivlösung würden nichts verbessern. Daher bleiben sinnvollerweise nur Vorschläge mit geringerem Widerstand als die Passivlösung im Rennen.

5. Entscheidung

Die Auswertung kann entscheidend oder entscheidungsvorbereitend sein (z. B. für ein Führungsteam oder als Stimmungsbild). Dies sollte bereits vor Beginn der Bewertung feststehen. Es gibt folgende Möglichkeiten:

• Von vorneherein steht fest, dass hiermit die Entscheidung getroffen wird. In diesem Fall wird der Vorschlag mit der höchsten Akzeptanz (dem geringsten Widerstand) umgesetzt.
• Die SK-Bewertung erfolgt als Stimmungsbild. In diesem Fall folgt danach die Fortsetzungsfrage (siehe unten).
• Die SK-Bewertung dient als Entscheidungsvorbereitung, beispielsweise für ein Leitungsteam, eine Führungskraft oder einen Gemeinderat. In diesem Fall wird die Entscheidung auf Basis der Bewertung von diesen Personen getroffen. Sollten sie sich für eine andere Lösung als die mit der höchsten Akzeptanz entscheiden, müssen sie dies gegenüber der Gruppe gut argumentieren.

6. Fortsetzungsfrage

• „Was bedeutet dieses Ergebnis? Wie tun wir weiter?“

• Mögliche nächste Schritte:

• Lösung umsetzen
• Widerstände ergründen = die Beteiligten nach den Gründen für ihre Widerstände oder Einwände fragen.
• Weitere Vorschläge entwickeln und Prozessschritte wiederholen.
• Thema oder Fragestellung präzisieren.
• Weitere Informationen einholen
• …

7. Einverständnis für die Umsetzung

• Auch wenn der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand identifiziert wurde, ist es wichtig, dass sich die Gruppe mit der Umsetzung explizit einverstanden erklärt.
• Dies sichert das Commitment für die Umsetzung und fördert die Umsetzungsenergie.

Passivlösung

Die Passivlösung beschreibt, was passiert, wenn keine Entscheidung getroffen wird:

• „Status Quo“ oder „Wir tun nichts“.
• Muss konkret zur Fragestellung formuliert werden.

Funktion der Passivlösung:

• Vergleichsmaßstab für alle anderen Vorschläge.
• Nur Vorschläge, die einen geringeren Widerstand als die Passivlösung hervorrufen, sind sinnvoll.

Beispiel:

Passivlösung: „Wir behalten das bisherige Verfahren bei.“
Falls alle anderen Vorschläge mehr Widerstand auslösen, ist es sinnvoll, nichts zu ändern.

Prozessvorschläge: Entscheidungen auf der Meta-Ebene

Nicht selten kommt es während eines Entscheidungsprozesses vor, dass der Ablauf ins Stocken gerät – etwa weil Unklarheiten bestehen, neue Bedenken auftauchen oder sich Unmut zeigt, der sich im Moment nicht auflösen lässt. In solchen Situationen wird häufig ein Vorschlag zum weiteren Vorgehen eingebracht – also ein Vorschlag auf der Meta-Ebene.

Prozessvorschläge betreffen nicht den Inhalt der Entscheidung, sondern die Frage, wie der Entscheidungsprozess weitergeführt werden soll . Sie zielen auf das Wie, nicht auf das Was.

Typische Beispiele sind:

• „Ich bin im Moment überfordert – ich schlage vor, dass wir eine Pause machen.“
• „Wir sollten erst noch Informationen einholen, bevor wir entscheiden.“
• „Ich finde, wir sollten das Thema vertagen.“

Prozessvorschläge haben Vorrang gegenüber inhaltlichen Vorschlägen. Sobald ein Prozessvorschlag geäußert wird, wird er wie jeder andere Vorschlag behandelt: Es wird die Einwandsfrage gestellt. Gibt es mehrere konkurrierende Prozessvorschläge oder Einwände, wird auch hier systemisch konsensiert.

Vor allem in Live-Settings ist es hilfreich, Prozessvorschläge sichtbar auf einem separaten Flipchart-Blatt oder in einem eigenen Bereich zu dokumentieren. Dies macht deutlich, dass es gerade um eine Entscheidung über den Prozess selbst geht – und hilft der Gruppe, den Fokus bewusst auf die Meta-Ebene zu lenken.

Kooperative Entscheidungsvorbereitung

Systemisches Konsensieren eignet sich sehr gut für die kooperative Vorbereitung von Entscheidungen :

• Die Gruppe entwickelt tragfähige Lösungsvorschläge und bewertet sie.
• Das Entscheidungsgremium (z. B. Leitung, Vorstand) trifft die finale Entscheidung.

Wesentliche Merkmale:

• Die Beteiligten bringen ihre Perspektiven ein.
• Durch die Widerstandsabfrage werden Einwände sichtbar und berücksichtigt.
• Es entsteht ein Vorschlag, der eine hohe Akzeptanz in der Gruppe hat.
• Die eigentliche Entscheidung kann effizient getroffen werden, weil das Konfliktpotenzial im Vorfeld bearbeitet wurde.

Vorteile:

• Akzeptanz: Die Lösung wird von den Betroffenen mitgetragen.
• Effizienz: Entscheidungsfindung im Führungskreis wird erleichtert.
• Vermeidung von Scheinpartizipation: Die Perspektiven der Gruppe fließen ernsthaft in die Vorbereitung ein.
• Transparenz: Abweichungen vom Vorschlag müssen gut begründet werden.

Die zwei Achsen: Zustimmung und Widerstand/Akzeptanz

Systemisches Konsensieren unterscheidet zwei grundlegende Dimensionen, die unabhängig voneinander erfasst werden können: Zustimmung und Widerstand-Akzeptanz. Sie bilden ein Koordinatensystem mit zwei Achsen, das die Qualität und Tragfähigkeit von Entscheidungen differenziert abbilden kann.

Zustimmung (Support-Achse)

Zustimmung ist die positive Befürwortung eines Vorschlags. Sie wird direkt erfragt, zum Beispiel durch:
„Wie sehr bist du dafür?“

Zustimmung sagt etwas darüber aus, wie sehr jemand einen Vorschlag unterstützt. Geringe Zustimmung kann bedeuten, dass der Vorschlag der Person egal ist, aber auch, dass sie sehr große Einwände hat.

Akzeptanz (Widerstands-Achse)

Akzeptanz ist die Abwesenheit von Ablehnung. Sie wird nicht direkt erfragt, sondern aus dem ausgedrückten Widerstand abgeleitet:
„Wie sehr bist du dagegen?“ Wie groß ist dein Widerstand gegen diesen Vorschlag?“

• 0 Widerstand = maximale Akzeptanz
• 10 Widerstand = keine Akzeptanz

Man kann also akzeptieren, was man nicht ausdrücklich befürwortet – zum Beispiel aus pragmatischen Gründen.

Warum zwei Achsen?

Zustimmung und Akzeptanz sind nicht dasselbe. Eine Person kann einem Vorschlag zustimmen und ihn gleichzeitig ablehnen – auf unterschiedlichen Ebenen.

Beispiel:
„Ich freue mich für dich, dass du nach Italien gehst – aber ich bin traurig, weil du dadurch so weit weg bist.“

Das Modell mit zwei Achsen erlaubt es, solche Ambivalenzen sichtbar zu machen.

Priorisieren

Beim Priorisieren geht es nicht um eine einzelne Entscheidung, die dann umgesetzt wird, sondern darum, Elemente in eine Reihenfolge zu bringen – zum Beispiel Agendapunkte in der Reihenfolge, in der sie besprochen werden, Ziele nach ihrer Wichtigkeit oder Seminarinhalte in einer sinnvollen Abfolge. Hier gibt es meist wenig Ablehnung. Hier ist eine Zustimmungs- oder Zuspruchsabfrage sinnvoll.

Wann Zustimmungsabfragen sinnvoll sind:

• Bei Priorisierungen ohne kontroverse Alternativen.
• Wenn bereits hohe Akzeptanz besteht und es nur noch um Feinabstimmung geht.
• Zur Gewichtung mehrerer gleichwertig akzeptierter Vorschläge.

Vorgehen:

• Frage: „Wie sehr wünschst du dir, dass dieser Vorschlag bevorzugt umgesetzt wird?“
• Skala 0–10.
• Die Ergebnisse zeigen eine Rangfolge der Präferenzen.

Warum Zustimmungsabfrage hier sinnvoll ist:

Ablehnung ist kein relevantes Kriterium, weil alle Alternativen grundsätzlich akzeptiert sind.

Berechnung der Akzeptanz

Die Akzeptanz eines Vorschlags ist der Komplementärwert zum Widerstand.

Berechnung:

• Maximal möglicher Widerstand = Anzahl der Personen × Maximalwert der Skala.
• Beispiel: 10 Personen × 10 Punkte = 100.
• Akzeptanz (%) = 100 % – (Widerstand in % vom Maximum) .

Beispiel:

• Ein Vorschlag hat 20 Widerstandspunkte bei 10 Personen.
• 20 / 100 = 20 % Widerstand.
• Akzeptanz = 100 % – 20 % = 80 %.

Anmerkung:

• Absolute Summen der Widerstände sind praxisnah und meist ausreichend.
• Die relative Darstellung (in %) ist hilfreich bei größeren Gruppen oder zur Visualisierung.
• Für die Berechnung kann eine einfache Excel-Datei angelegt werden. Für das Sammeln von Vorschlägen, Abfragen der Widerstände und Umrechnung in Akzeptanz stehen Onlinetools zur Verfügung (siehe Ressourcen).

Politische und gesellschaftliche Relevanz

Systemisches Konsensieren stärkt demokratische Prozesse, da es Polarisierungen vermeidet, Machtverhältnisse transparent macht und kooperative Lösungen unterstützt. Im Gegensatz zum Mehrheitsprinzip entstehen keine strukturellen Verlierer.

• Es vermeidet Polarisierung und Machtmissbrauch.
• Fördert Beteiligung und Akzeptanz.
• Eignet sich z. B. für Teams, Organisationen, politische Prozesse, Mediationsprozesse.
• Stärkt eine reife Form der Demokratie, die Vielfalt integriert.

Grenzen und Herausforderungen

• Systemisches Konsensieren kann Konsens nicht erzwingen, aber systemisch fördern.
• Die sozialen Kosten sind höher: Prozesse dauern oft länger und erfordern mehr Auseinandersetzung. Die Effizienz entsteht erst danach – durch die höhere Tragfähigkeit der Entscheidungen.
• Besonders bei komplexen Themen ist eine Moderation oft sinnvoll.

Zusammenfassung

Systemisches Konsensieren ist eine wirkungsvolle Methode für Gruppenentscheidungen, die Konfliktpotenziale sichtbar macht und minimiert. Durch die Konzentration auf Widerstände und deren transparente Bearbeitung entstehen tragfähige und akzeptierte Lösungen. SK stärkt demokratische Prozesse, fördert Kooperation und vermeidet die typischen Fallstricke des Mehrheitsprinzips.

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